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詳細內(nèi)容

很多HR都會提到這樣一個問題：到底人力資源從哪兒開始？有人認為人力資源要從人力資源規(guī)劃開始做，有人認為人力資源可以從價值鏈開始做，也有人認為是從工作分析開始，也有人說從勝任能力模型開始。今天就針對以上問題給大家分享一下，相信看完后你會有新的思考。

從績效管理開始

人力資源最核心的點應(yīng)該是從績效開始，為什么？人力資源必須要和運營有對接，里面一個核心的點是人力資源如何能跟業(yè)務(wù)匹配。一家公司經(jīng)營的核心是什么？要從一個公司經(jīng)營的點來說非常簡單，就是業(yè)績增長。

作為一個老板腦子里想的最多的就是這個公司怎么能做得牛，怎么實現(xiàn)業(yè)績翻番，這是人力資源的起點，人力資源最核心的模塊是績效管理，如果沒有把績效管理研究清楚，人力資源根本就沒有出發(fā)點。那績效管理是不是就是績效考核？并不是，你做了很多傳統(tǒng)KPI出來，一般的KPI對公司并不能起很大作用，我們就要思考，有什么樣的方法能讓一個公司的業(yè)績增長。

一家公司業(yè)績增長有幾個核心因素？首先一切以目標和數(shù)據(jù)說話，每家公司都有一個業(yè)績成長的目標，最核心的是如何能夠讓公司業(yè)績增長，所以整個人力資源研究的重點就在這里，具體怎么做呢？我們先分析一下為什么人會去玩命工作。

仔細剖析你會發(fā)現(xiàn)一個團隊玩命工作的基礎(chǔ)是他要認同這樣的組織和夢想，我為什么玩命？因為這個事情做得值，如果這個目標跟我個人不一樣就很難玩命了，所以找志同道合的人特別重要，換句話說要有共同價值觀和夢想的人進來，公司要有明確的目標，你要告訴員工公司的目標是這樣的，大家要向這樣的目標去奮斗。

還有一個是利益的動機，我玩命之后能不能有一個好的結(jié)果，不要最后發(fā)現(xiàn)工作量加了幾倍但是收入沒有增加，傳統(tǒng)績效考核就是這個問題，績效是工資的20%、30%左右，你想一想別人愿不愿意為了20%的工資增長去玩命。那工資薪酬機制怎么改革呢？我們定的目標同時匹配相關(guān)的激勵，只要你能實現(xiàn)超越常規(guī)目標的結(jié)果，我就直接給你一個相關(guān)的收益。

對于HR來說要轉(zhuǎn)變一種思想，由純績效考核思維要轉(zhuǎn)變到績效教練的思維，最重要的核心點在于在公司推進的不只是做一個考核的東西，更多的是推進整個組織里如何實現(xiàn)目標。比如舉個例子，公司里的銷售出了問題，以前獲客的方式在新的互聯(lián)網(wǎng)形勢下不起作用了，需要轉(zhuǎn)變新的玩法，在過去很多HR不起作用，對此也沒有什么反應(yīng)和動作?，F(xiàn)在HR要起教練的作用，要催化這個團隊實現(xiàn)內(nèi)部變革。

從未來業(yè)績要求盤點現(xiàn)有人力資源

對于現(xiàn)在大多數(shù)的公司最大的挑戰(zhàn)，在于想要實現(xiàn)組織業(yè)績目標突圍的話，管理團隊和人能不能匹配，這時就要做人員的盤點，人力資源第二個核心的重點是——現(xiàn)有的人員能否滿足未來業(yè)績的需求，這部分如果不解決前面績效就無從談起。這個具體操作方法就涉及到立體評估-綜合盤點，我們很多公司都在做盤點，評估工作年齡、工作時間、人員結(jié)構(gòu)，我認為這樣價值并不大。

第一個維度是過去業(yè)績表現(xiàn)如何，這里面就要拉出來每一類崗位要設(shè)定出優(yōu)秀、及格和不及格的標準。把標準列出來下一步就開始進行評點，第一步要看業(yè)績優(yōu)秀不優(yōu)秀，第二步是專業(yè)能力的盤點，最核心的內(nèi)容是現(xiàn)在這個團隊里專業(yè)水平如何。

基于目標的盤點，有一個挑戰(zhàn)，現(xiàn)有的人員專業(yè)能力可能不勝任，換句話說他再努力干水平也是不夠的，他無法支撐起公司定的目標，所以這是第二個我們做的盤點，當然里面你要把任職資格和人員專業(yè)水平評估，把內(nèi)部的考試和專業(yè)素質(zhì)評價的東西加進去。

第三個是人的態(tài)度和價值觀的評價，人的態(tài)度是一個否決項，一個人的態(tài)度會影響整個團隊的態(tài)度，從這點上來說，我們在盤點的時候關(guān)于員工態(tài)度問題要有評價。

第四個盤點的是要做潛質(zhì)評價，第一個是本身專業(yè)悟性的評價，第二個評估是智商、情商的評估，這個維度的評估目的是我們能夠篩出來未來有快速成長潛質(zhì)的人。

這樣下來你要建一個評估表，你一定要把員工分出來ABC三等，A類就是優(yōu)秀員工，滿足未來業(yè)務(wù)增長的需求，為什么這樣講？我們要非常清楚界定出來ABC類員工，A類員工公司要獎勵，要給他們漲工資，B類員工在公司里干的一般的要鼓勵，而且B類員工要往下壓擔子，有的人這么一壓就變成A類員工了，有的人承受不了就變成C類員工了，C類員工是要堅決處理掉的，所以從某種意義上講，你要看未來業(yè)績需要什么樣的人，然后再來思考現(xiàn)有的人結(jié)構(gòu)水平是否滿足要求。

重新設(shè)立激勵機制

人力資源模塊中第一步是績效，第二是人力資源盤點，基于人力資源盤點再來講薪酬部分。薪酬部分核心思想很簡單，薪酬就是你要想讓員工玩命干，就必須給他玩命干的薪酬。

設(shè)計薪酬，第一個問題是要考慮到如何能夠激活員工。在公司里有兩個目標，一個是短期目標要給現(xiàn)金激勵，比如這個項目完成了馬上就要兌現(xiàn)，這個錢該給要給到位。第二是如果完成一個長期目標我就要給長期激勵，阿里有關(guān)很多員工的長期激勵，完成一個牛的目標給股票。

另外一個問題是激勵模式慢慢要有一些變化，由獎勵個人慢慢轉(zhuǎn)向激勵團隊的模式，要知道越優(yōu)秀的公司越把獎勵做得透明，更有激勵性更有針對性，讓牛人離不開公司才是核心點。

變招聘為獵聘

當定了一個牛的目標，內(nèi)部人員搞不定怎么辦？招聘就變得很重要。招聘員工的核心目的是——要完成什么，招聘的目的也在于業(yè)績突圍，招聘的目的是要找牛人，找人的時候怎么找是一個重點。

高工資等于低人力成本，很多公司都怕找高工資的人，招聘的時候你要考慮的并不是從成本角度考慮，而應(yīng)該是投入產(chǎn)出比。有這個思考之后再往下面開始研究這些人分布在哪個地方，所以我們講人力地圖，核心是你要知道什么樣的方式能把牛人找出來，最后大家把牛人拉進來。如果前面的績效和薪酬部分沒有設(shè)定特別清楚，你招來了牛人也待不長，因為沒有土壤，沒有梧桐樹就很難引來金鳳凰。

強力復(fù)盤

第五個部分應(yīng)該是復(fù)盤，我驅(qū)動了公司業(yè)務(wù)不斷增長，績效目標出來了，公司里一定要建立一個強大的KPI來驅(qū)動，更多的時候要靠復(fù)盤，每個月要不斷進行總結(jié)，每個項目要進行總結(jié)，而且要不斷迭代新的玩法。

為什么軍隊一定要命令令行禁止，服從的一個核心點是效率，如果沒有效率的話團隊就會有問題，你需要把戰(zhàn)隊里的效率提升，不行的人員就堅決干掉，該換人就換人，外企在這點做得特別好，一般國企這點做得就比較溫柔，私企做得比較曖昧。

激活組織與團隊

當這樣一個循環(huán)走下來，人力資源其實是這么一個邏輯，先考慮當下再看長期，人力資源最核心的點是如何去激活整個組織團隊和個體，最終的目的只有一個，讓員工工作起來有意義。

很多軍人出身的老板都非常厲害，有位老板是空軍出身，在軍隊里是連隊的指導(dǎo)員，后來是團級干部，他說軍隊里這套東西管的是特別到位的，如何去管理有一整套的玩法，思想上怎么去控制，打法上怎么趨同，干部能力上怎么趨同，這樣做下來人力資源才做得有意思。培訓(xùn)要做的是什么？如果思想不一致，就要統(tǒng)一思想。

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